Центр финансовой ответственности

Важный материал на тему: "Центр финансовой ответственности" с профессиональной точки зрения. Если возникнут вопросы, вы всегда их можете задать дежурному юристу.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете

Создание системы бюджетирования любого предприятия основано на формировании центров финансовой ответственности с целью обеспечения эффективной финансовой структуры компании.

[2]

Центр финансовой ответственности ЦФО — это специализированное подразделение предприятия, главная функция которого заключается в управлении финансовыми потоками.

В организационной структуре компании центры финансовой ответственности действуют по принципу персонификации и закрепляются за менеджерами, ответственными за их экономические результаты.

Особенности функционирования центров финансовой ответственности

По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:

А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.

Типы центров финансовой ответственности

В зависимости от выполняемых функций, существуют множество типов центров ответственности. Наиболее важными из них являются:

  • центр доходов/прибыли;
  • центр инвестиций;
  • центр затрат.

Такое разделение ответственности между подразделениями компании позволяет четко определить их степень ответственности в управленческом учете, следовательно – осуществить при необходимости оперативную координацию действий подразделений.

Также центры финансовой ответственности способствуют созданию грамотной мотивационной системы, необходимой для сотрудников при выполнении различных задач, и повышению степени обоснованности принятия определенных управленческих решений со стороны руководителей подразделений.

Роль ЦФО в организации управленческого учета

Распределение управленческой бухгалтерии предприятия, согласно обозначенным ЦФО, предполагает создание структуры управленческих объектов и их интегрирование в рабочие планы счетов, полномасштабное использование аналитических позиций и систем счетов, необходимых для определения реальных финансовых результатов.

Таким образом, при помощи центров финансовой ответственности:

  • внедряется управленческий учет;
  • координируются финансовые потоки предприятия;
  • обучаются все руководители ЦФО;
  • налаживается контроллинг;
  • осуществляется аналитическая работа по профилактике/устранению кассовых разрывов.

В результате внедрения ЦФО на различных предприятиях каждый руководитель подразделения или бизнес-линии становится ответственным лишь за выполнение определенных задач. Эффектом такого распределения полномочий является более качественное делегирование ответственности и улучшение формирования бюджетов для разных сценариев развития событий.

1С:УПРАВЛЯЮЩИЙ

Центры финансовой ответственности

ЦФО — оружие в борьбе с завышенными тратами

Приступая к борьбе с издержками, руководителю предприятия лучше не рассчитывать на активное содействие со стороны подчиненных. Обычно наблюдается прямо противоположная картина: персонал откровенно саботирует любые попытки навести порядок в расходовании средств. Этому есть простое объяснение: наемному работнику (если только он не воспитан в духе японской бережливости) трудно отказаться от соблазна сделать свою жизнь приятнее за счет фирмы.

Особенно остро проблема неконтролируемого роста расходов обстоит на средних и крупных предприятиях, где директор не в состоянии лично отслеживать все платежи. Переломить подобную ситуацию помогает создание центров финансовой ответственности. В этом случае руководитель ведет учет доходов и расходов по подразделениям и видит рентабельность каждого из них.

Как показывает практика, если зарплата руководителя отдела зависит от величины прибыли, которую он приносит фирме, то он быстро «вживается» в образ рачительного хозяина: борется с нерадивыми сотрудниками, ищет новые источники доходов и старается беречь каждую копейку.

Модели организации центров финансовой ответственности

Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их может быть и больше.

В сфере малого и среднего бизнеса, напротив, чаще применяется упрощенная модель ЦФО, когда на предприятии выделяются «центры прибыли» и «центры затрат». Люди постарше узнают в этой схеме хозрасчет, который в эпоху перестройки в СССР внедряли повсеместно и с большой помпой. Социалистическую экономику от развала хозрасчет не спас, однако при наступившем капитализме своей актуальности не утратил.

Полный и частичный хозрасчет

Полный хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые хозяйствующие единицы. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т. д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся «центрами прибыли» и продают свои услуги по внутрикорпоративным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально базе распределения (например, исходя из размера выручки основных подразделений).

Модель частичного хозрасчета (а именно она реализована в версии ПРОФ программы управленческого учета 1С:Управляющий) имеет ряд неоспоримых преимуществ: ее проще внедрить и она не требует больших затрат на ведение учета и отчетности. В результате руководитель сможет определять рентабельность по каждому подразделению, а также получит эффективную систему мотивации сотрудников.

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Читайте так же:  Как получить выписку из егрюл по инн бесплатно

— центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции — это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел — сфера материального производства — и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

— центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

— центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия, а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

[3]

· дочерние фирмы холдингов;

· обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

· крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

· вспомогательные цехи производственных объединений;

· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

· основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

· выпускающие (сборочные) цехи;

· сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

· функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

· основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продуктов виды изделий и услуг с основными группами их потребителей.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания. На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

[1]

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

  • затраты,
  • выручка (доходы),
  • валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
  • прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
  • RОI (вложенный капитал прибыль ).
Читайте так же:  Форма спв-2 пфр образец заполнения

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

  • центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
  • центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
  • центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),
  • центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
  • центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)

  • достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)
  • стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ планфакт по каждому центру финансовой ответственности)
  • развитие «рыночных отношений» внутри компании
  • наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера
  • расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)
  • повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях
  • возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)
  • повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)
  • необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)
  • конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен
  • принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
  • отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),
  • сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности
  • сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой
  • увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета
  • появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

Пример отчета «Положение о финансовой структуре»

Термины и сокращения

Бюджет сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление) система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД) структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ) структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ) структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД) структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП) структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ) структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.


1. Общие положения

1.1. Базовые принципы

Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в ООО “ИнТехПроект” и определяет состав регламентирующих ее документов.

Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления ООО “ИнТехПроект”.

Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении, обязательны для всехсотрудников организации.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.

1.2. Сфера применения

Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО “ИнТехПроект”.

Положение применяется для:

1.3. Разработка, утверждение и изменение


Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.

Читайте так же:  Пониженный тариф страховых взносов

Каждый работник ООО “ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2. Принципы бюджетного управления

2.1. Этапы управленческого цикла

Бюджетное управление – оперативная система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:

2.1.1. Планирование (разработка бюджетов)

ООО “ИнТехПроект” устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне организации, и на их основе создаются основные прогнозные бюджеты:

Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет — итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный результат.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план организации в форме бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

2.1.2. Учет фактических данных и контроль отклонений

Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать организации получение запланированного финансового результата.

Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому ЦФО, так и организации в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

2.1.3. Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всей организации как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

2.1.4. Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Далее действия повторяются в описанном выше порядке.

2.2. Финансовая структура

В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированным на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

2.3. Бизнесы организации

Источником дохода организации является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения организации с внешней средой по поводу инициирования производства продукции до отношений по поводу его передачи клиенту.

В организации, с точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности:

Название Продукт Потребность Клиент
1. Монтаж инженерно-технических систем Смонтированная инженерно-техническая система Надежная система, поддерживающая организационно-управленческую деятельность предприятия Организации и частные лица (без ограничений по типам)
2. Проектирование инженерно-технических систем Проект инженерно-технической системы Достоверная информация, позволяющая построить требуемую инженерно-техническую систему Организации и частные лица (без ограничений по типам)


3. Структура центров финансовой ответственности

3.1. Графическое представление

3.2. Табличное представление

Наименование ЦФО Тип Наименование подразделения Руководитель подразделения Ответственный
ЦИ «ИнТехПроект» Центр инвестиций ИнТехПроект Директор
ЦП «ИнТехПроект» Центр прибыли ИнТехПроект Заместитель директора по экономике и финансам
ЦЗ Общий Центр затрат Заместитель директора по экономике и финансам
ЦЗ Администрация Центр затрат Заместитель директора по экономике и финансам
ЦЗ Качество Центр затрат Заместитель директора по качеству
ЦЗ Снабжение Центр затрат Отдел снабжения Начальник отдела снабжения
ЦЗ Финансы Центр затрат Бухгалтерия Главный бухгалтер
ЦМД Общий Центр маржинального дохода Заместитель директора по производству
ЦД Отдел продаж Центр дохода Отдел продаж Начальник отдела продаж Руководитель проекта
ЦЗ Инженерно-технический отдел Центр затрат Инженерно-технический отдел Начальник инженерно-технического отдела Руководитель проекта
ЦЗ Склад Центр затрат Склад Начальник отдела снабжения Кладовщик
ЦЗ Монтажный участок Центр затрат Монтажный участок Начальник монтажного участка

3.3. Права и обязанности руководителей ЦФО

Финансовая структура

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

Читайте так же:  Сведения о членстве в саморегулируемой организации

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

В Москве прошли семинары по бюджетированию и управлению казначейством для представителей финансово-экономических служб предприятий корпораций «Газпром» и «Роснефть».

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Центры финансовой ответственности USALI

Одним из главных принципов USALI является понятие центра финансовой ответственности (ЦФО). Вся деятельность гостиницы делиться на подразделения (департаменты), каждое из которых отвечает за отдельный набор доходов и/или расходов (затрат). На базе отчетов о деятельности данных подразделений вычисляется и анализируется набор определенных стандартом показателей. В стандарте USALI определен эталонный набор департаментов, который рекомендуется использовать. Для каждого центр финансовой ответственности предусмотрен набор счетов — аналитика доходов и затрат.

Читайте так же:  Когда выплачиваются декретные до родов или после

Основным принципом в USALI является понятие центра ответственности, который может быть двух видов: «центр доходов» и «центр затрат». Гостиница разделяется на департаменты, каждый из которых отвечает за свой блок доходов и/или затрат. На базе отчетов о деятельности подразделений рассчитывается ряд стандартных показателей, включая себестоимость единицы услуг, точку безубыточности и т.п.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов (затрат) в пределах установленных лимитов.

Система USALI выделяет следующие центры финансовой ответственности или департаменты:

  • Номера (Rooms);
  • Продукты и напитки (F&B);
  • Гольф и спец-магазины;
  • СПА и Оздоровительный центр, фитнес зона (SPA);
  • Парковка (Parking);
  • Прочие доходные подразделения;
  • Административные и общие (A&G);
  • Информационные технологии и связь (IT);
  • Продажи и маркетинг (S&M);
  • Эксплуатация и техническое обслуживание (POM);
  • Прачка (House Laundry);
  • Обеды сотрудников (Staff Dining);

Отдельной строкой в системе USALI выделяется отчет о затратах на коммунальные услуги и энергоносители, хотя он фактически не является центром финансовой ответственности в классическом понимании.

В классической теории центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений в системе USALI не используется.

Центр маржинальной прибыли — отвечает за разницу между выручкой и прямой стоимостью реализованных товаров и услуг. Все операционные отделы являются именно такими центрами финансовой ответственности.

Центр прибыли – подразделение по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых, но и косвенных затрат. В стандарте USALI таких центров нет.

Центр затрат — отдел, производящий затраты, необходимые для обеспечения доходных направлений деятельности компании. К данному типу относятся все обслуживающие подразделения гостиницы.

Центр инвестиций — отдел, который полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту. В рамках системы USALI учет инвестиционной деятельности не регулируется.

Центры затрат гостиницы непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных отделов. Данные центры не генерируют доходы, а руководство этих отделов отвечает только за контроль за соответствующими затратами и их минимизацию. На гостиничных предприятиях чаще всего к центрам затрат относятся бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, отдел продаж и маркетинга, служба безопасности, технические службы, отдел снабжения, хозяйственный отдел.

Для чего нужны ЦФО?

Разделение ответственности между подразделениями. Делегирование ответственности за результат работы руководителю подразделения для того, чтобы:

  • оценить результаты деятельности;
  • оперативно скоординировать работу;
  • децентрализовать управление затратами;
  • сформировать эффективную систему мотивации руководителей подразделений.

Руководитель ЦФО концентрирует все внимание на показателях его работы, в результате чего повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений.

Центры прибыли гостиницы задействованы непосредственно в обслуживании гостей и помимо производства затрат являются генераторами доходов. Поэтому их задачи заключаются не только в том, чтобы минимизировать расходы, но и в том, чтобы максимизировать прибыль. К таким центрам в зависимости от спектра услуг, предоставляемых гостиничными предприятиями, относятся группа размещения гостей, ресторан, автостоянка, бизнес-центр, зал для конференций, тренажерный зал и т.д.

Стандарт USALI строго следует принципу разделения ответственности. Согласно принципам USALI, отраженная операционная прибыль каждого отдела гостиницы получается после вычета только тех издержек, которые могут контролироваться руководителем подразделения. Данные о деятельности подразделения делятся на финансовые и оперативные. Если показатели рассчитаны в соответствии с едиными принципами стандарта, то их можно использовать для сравнения с аналогичными показателями других отелей не зависимо от их национальной принадлежности.

Фиксированные издержки (налог на имущество) в общем случае не распределяются по центрам полученных доходов, а относятся отдельно на отделы обслуживания. Это делает возможным эффективно следовать концепции разделения ответственности в соответствии с организационной структурой.

Видео (кликните для воспроизведения).

Настраивая учет в программах 1С: Бухгалтерия, центры финансовой ответственности – это справочник «подразделения». Если вы только начинаете учет, мы готовы предоставить вам возможность загрузить эталонный набор справочников. Возможность загрузки справочников входит в стандартный пакет поставки эталонной модели USALI для сервиса Финоко

Источники


  1. Щеглова Л. В. Защита своих прав в судах общей юрисдикции; Омега-Л — М., 2014. — 232 c.

  2. Панов, В.П. Сотрудничество государств в борьбе с международными уголовными преступлениями: учеб пособие; М.: Юрист, 2011. — 160 c.

  3. Треушников, М.К. Судебные доказательства / М.К. Треушников. — Москва: СИНТЕГ, 2014. — 272 c.
  4. Майринк, Густав Кабинет восковых фигур / Густав Майринк. — М.: Terra Incognita, 2015. — 304 c.
  5. Пиголкин, Ю.И. Морфологическая диагностика наркотических интоксикаций в судебной медицине / Ю.И. Пиголкин. — М.: Медицина, 2015. — 392 c.
Центр финансовой ответственности
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here