Коэффициент текучести

Важный материал на тему: "Коэффициент текучести" с профессиональной точки зрения. Если возникнут вопросы, вы всегда их можете задать дежурному юристу.

Коэффициент текучести кадров с формулой расчета

Коэффициент текучести является одним из основным показателем при управлении персоналом в организации. Поэтому любая компания, которая стремится обеспечить организацию стабильными в работе квалифицированными кадрами прибегает к формуле расчета коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

К. тек — коэффициент текучести кадров

Ч. ув — число уволенных

Ч. сп — среднесписочное число сотрудников

Большой показатель отражает частое увольнение персонала и приход новых сотрудников, что в итоге приведет к отсутствию стабильности и большими тратами на поиск и обучение новых кадров.

Увольнения, влияющие на коэффициент

  • По собственной инициативе;
  • По причине прогула;
  • За регулярное нарушение внутреннего трудового порядка или техники безопасности;
  • Неудовлетворительные результаты аттестации.

Увольнения, НЕ влияющие на коэффициент

При расчете не берут во внимание те причины увольнения, которые произошли из-за производственной или государственной необходимости:

  • Сокращение персонала;
  • Реорганизация;
  • Перестановки кадров;
  • Выход на пенсию.

Но как узнать, не превышен ли показатель?

Нормы коэффициента текучести кадров

Показатель во многом зависит от организации, сферы трудовой деятельности и даже от уровня специалиста. Опыт подсказывает, что руководящий персонал реже увольняется, чем рядовые сотрудники.

Определена норма показателя текучести – от 3 до 5 %

[1]

Установлены и верхние границы, которые переступать не рекомендуется.

Верхние границы в разбивке уровня персоналом:

  • Top-менджеры до 2%;
  • Руководители структурных подразделений до 10%;
  • Рядовой состав до 30%
  • Младший обслуживающий персонал до 50%

Есть пределы текучести в зависимости от трудовой деятельности:

  • Промышленность до 15 %;
  • IT-технологии до 10%;
  • Предоставление услуг до 30%

Пример расчета

Салон красоты «Natalie» в январе 2017 г. имел 10 работников: администратор на ресепшене, 7 сотрудников, 2 младшего персонала. К следующему месяцу 1 работник уволился. В марте наняли 2. С июня по август уволился 1 младший персонал и было нанято 3 сотрудников и 1 администратор.

В результате за год уволилось 2 сотрудников и принято 6. Посчитаем по формуле коэффициент текучести за год.

Найдем среднесписочное число работников.

Чс = (10 сотрудников в январе + 9 в феврале + 11 * 3 + 14 * 7) : 12 = 12,5

Кт = 2 * 100 : 12,5 = 16%

Полученный коэффициент говорит о нормальном значении.

Не нужно опасаться увольнения персонала, ведь новые кадры могут дать новые идеи по выполнению работы, улучшить деятельность. Чаще всего уходят неэффективные служащие, которые не нашли свое место в организации. Кроме того, неподвижность текучести кадров ведет к застою и прекращению развития организации.

Текучесть кадров: что показывает, причины, как рассчитать

Текучесть персонала негативно сказывается на развитии предпринимательской деятельности. Постоянный поиск новых сотрудников и их обучение требует затрат дополнительных ресурсов и становится причиной финансовых потерь, обусловленных снижением показателя производительности в период адаптации работников. «Текучка» на предприятии не позволяет сформироваться коллективу, в результате чего возникают сложности в слаженной работе для достижения ее плановых результатов. Отрицательное веяние особенно чувствуется в отраслях, в которых навыки, квалификация и профессионализм работников оказывают непосредственное влияние на результат деятельности компании. Каковы причины текучести кадров, можно ли ее избежать?

[2]

Виды показателя

Текучесть кадров квалифицируется с ориентацией на разные критерии. По размеру показателя его можно идентифицировать на следующие:

  • естественную, отражающую нормальную производственную ситуацию, не требующую корректировки, соответствующую величине от 3 до 15 процентов;
  • высокую, превышающую отметку 15 процентов, идентифицирующую снижение эффективности труда и, как следствие этого, производственных показателей;
  • пониженную, при которых параметр менее 3 процентов, что свидетельствует о присутствии на предприятии стагнации и о пользовании ресурсами неэффективных кадров.

Разделяют внешнюю и внутреннюю текучесть. Внешний показатель идентифицирует число уволенных работников, а внутренний параметр позволяет оценить количество наемных сотрудников, сменивших рабочее место внутри предприятия в ракурсе перевода, или должность.

В прогрессивных методиках параметр подразделяется на потенциальный и скрытый.

Потенциальная текучесть отображает число сотрудников, не заинтересованных в развитии компании, но фактически не увольняющихся по причине отсутствия альтернативного решения. При его появлении, они сразу же разрывают трудовые отношения.

Отдельно рассматривается параметр, применяемый по отношению к работникам, прошедшим испытательный срок и проработавшим на рабочем месте более года и к сотрудникам, выполняющим трудовые обязанности на протяжении периода, меньшего, чем год. В первом случае показатель текучести обусловлен стандартными обстоятельствами, а во второй ситуации – неэффективностью подбора персонала, что является виной кадрового работника, или непроведенными мероприятиями по адаптации сотрудника в коллективе, непосредственным начальством.

Текучесть может быть инициирована работодателем или работником.

Руководитель субъекта хозяйствования может по собственному желанию постоянно обновлять штат сотрудников. Когда определяется показатель текучести кадров, в расчете не учитываются уволенные по инициативе руководства сотрудники, поскольку такой факт прекращение трудовых отношений отражает непосредственное его желание.

Чрезмерное превышение значения параметра свидетельствует о неэффективной работе кадрового отдела, ввиду некомпетентности и отсутствии профессионализма. В такой ситуации можно судить о том, что они не могут подобрать работников, которые бы качественно и добросовестно выполняли свои обязанности, и поэтому приходится искать им замену.

Если при проведении анализа выявиться, что большинство уволенных по личной инициативе директора, то необходимо выяснить, являлись ли факты прекращения трудовых отношений результатом самодурства начальства или они стали следствием несоответствия работников занимаемой должности. Мероприятия по снижению текучести кадров следует инициировать только во втором случае. Их целью будет смена сотрудников кадровой службы на более профессиональных, или организация их обучения с целью повышения уровня профессионализма.

Читайте так же:  Процедура сокращения сотрудника

Фоновая текучесть формируется вне зависимости от желания сторон трудовых отношений прекратить сотрудничество. Ее причиной является воздействие третьей силы, такой как выход на пенсию, призыв на военную службу, лишение свободы или принятие законодательных актов, ограничивающих деятельность определенных категорий работников.

Причиной повышенного «индекса крутящихся дверей» чаще всего является вина работодателя, который не обеспечивает соответствующие желаниям сотрудникам рабочие места. Однако бывают и другие факторы, которые оказывают влияние на значение показателя «текучки».

Некомпетентность кадровых работников

Основной причиной кадрового движения по предприятию является некомпетентность сотрудников, уполномоченных работодателем к подбору персонала.

Компетентные кадровые работники могут спрогнозировать, будет ли человек долго работать на предприятии или он уволится в ближайшее время, еще на этапе проведения собеседования с соискателем. Однако вопросу стабильности трудового коллектива чаще всего не уделяется должного внимания.

При подборе специалистов, представители работодателя чаще всего ориентируются на необходимость оперативного нахождения человека на вакантное место. Это может быть связано не только с отсутствием личной мотивированности сотрудника в качественном выполнении задания, но и в его непонимании основ правильного подбора компетентного персонала.

Несоответствующая адаптационная политика

Статистика свидетельствует, что увольняются чаще всего новые работники. Сотрудники, выполняющие на предприятии свои обязанности уже не первый год, разрывают трудовые отношения только под воздействием факторов, не зависящих от воли и желания сторон. Такое положение дел на предприятии свидетельствует о несоответствующих организационных и кадровых решениях, нацеленных на обеспечении адаптации вновь принятых работников. Причинами плохой приживаемости новых сотрудников в коллективе, являются не только не разработанные программы адаптации, но и плохой микроклимат в среде работников, выраженный в плохом отношении старых работников к вновь принятым.

Отсутствие перспектив

Каждый человек желает видеть перспективы улучшения жизненных обстоятельств. В работе такие желания выражены в возможности карьерного роста, сопровождающегося не только изменением в названиях должностей, но и размером финансового вознаграждения. Ограниченный размер оплаты труда и отсутствие карьерных перспектив скажутся на увеличении показателя текучести, поскольку большинство людей не представляют себя на одном и том же рабочем месте на продолжении длительного временного периода.

Эффективность организации труда

Лояльное отношение к работникам снижает показатели текучести, однако такое решение руководства способствует уменьшению производительности, ввиду снижения эффективности труда. Жесткий контроль деятельности трудящихся становится причиной потери мотивации деятельности и увольнений. Любые крайности ведут к проблемам на предприятии, поэтому руководству следует найти «золотую середину» при формировании управленческой политики.

Несоответствие условий труда рыночным параметрам

При формировании системы взаимодействия руководства с трудящимися, следует учитывать, в какой отрасли ведется деятельность, что входит в обязанности работника и какова его ответственность.

Эти факторы оказывают влияние на величину оплаты труда. Большая нагрузка на сотрудника, меньший размер заработной платы, чем предлагается конкурентами, а также отсутствие предусмотренных у них социальных гарантий, является поводом у работника задуматься, что его не ценят как специалиста, в результате чего он ищет альтернативу трудоустройства с более выгодными условиями сотрудничества.

Факторы, обуславливающие риски

Проводя анализ результатов производственной деятельности с ракурса эффективности организации труда, становится понятным, что кроме явных причин «текучки», существуют еще и косвенные факторы, которые не наглядны с первого взгляда. К ним относятся:

  • характеристики работника;
  • расположение субъекта предпринимательской деятельности;
  • репутация компании.

Характеристики работника

Граждане, не достигшие 25-летнего возраста, входят в группу риска для руководства ввиду легкомысленности, отсутствия опыта работы и недостаточности профессионализма. Считается, что чем старше человек, тем больше он заинтересован в сохранении рабочего места. Однако при превышении 50-летнего возраста, человек начинает часто болеть, увеличиваются риски смерти и приближается время выхода на пенсию.

Без особого желания принимаются на работу женщины до 40 лет, поскольку он могут уйти в декретный отпуск, что по факту расценивается как увольнение, ввиду необходимости поиска на ее места нового специалиста и его обучения. Минусом для руководства является необходимость сохранения рабочего места до выхода женщины из декрета, а также финансовых расходов на ее переобучение.

«Текучка» характерна для рабочих и обслуживающего персонала. Показатель находится на минимальной отметке для сотрудников, занимающих управленческие должности.

Расположение предприятия

Желание работать на конкретном предприятии зависит от его месторасположения. Это обусловлено наличием или отсутствием транспортной развязки и альтернатив трудоустройства в других местах. Показатель текучести превышает стандартные показатели в крупных городах, ввиду большого выбора рабочих мест, а в небольших городках люди стремятся держаться работы, потому, что им будет сложно найти новую.

Чем чаще упоминают о компании в рекламе, на телевидение, в СМИ, тем перспективнее оно выглядит в глазах потенциальных работников. Чем выше репутация компания, тем меньше в ней «текучка».

Как рассчитать текучесть кадров

При определении показателя текучести по основной формуле необходимо найти частное между числом уволенных работников и общего количества наемных работников. Чтобы отобразить параметр в процентном измерении, полученное значение нужно умножить на 100. Полученный коэффициент текучести кадров показывает общее движение на предприятии. При определении параметра не учитываются эпизоды прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя и под воздействием внешних факторов.

Формула расчета коэффициента текучести кадров учитывает все случаи увольнения. Она выглядит как частное разницы количества уволенных человек и числа разорванных трудовых договоров не по своей инициативе на общее число работников. Полученное значение также корректируется на число 100, с целью отображения его в процентах.

Чтобы принять комплексные решения по устранению проблемной ситуации, обуславливающей нестабильность производственной деятельности, руководителю субъекта хозяйствования также нужно оценить другие показатели, непосредственно связанные с текучестью.

Эффективность процесса адаптации вновь принятых работников в новом коллективе оценивается по значению коэффициента стабильности. Для его расчета необходимо частное числа 100 и общего количества человек в штате умножить на число работников, проработавших на предприятии определенный период времени, принятый работодателем за основу.

Читайте так же:  Основание платежа

Интенсивность «текучки» в подразделениях компании оценивается коэффициентом интенсивности. Он рассчитывается как частное коэффициента текучести анализируемого отдела и общего значения параметра по предприятию. Если норма, соответствующая единице, превышается, то необходимо принимать меры по устранению постоянной «текучки». Эффективность кадровой политики оценивается коэффициентом оборота. Он определяется частным числа уволенных к числу принятых работников.

Уровень мотивированности сотрудников оценивается методом их анкетирования. По его результатам рассчитывается коэффициент потенциальной текучести. Для его определения нужно число 100 разделить на общее число проанкетированных работников и умножить полученное значение на количество сотрудников, которые по результатам анкетирования недовольны своим рабочим местом и готовы его сменить в ближайшее время при первой же возможности появления альтернативы. Делать вывод о наличии проблем на предприятии можно при превышении значения коэффициента общего показателя текучести.

Текучесть кадров — это движение человеческих ресурсов из штата одного предприятия в штат другого. Показатель оценивается при помощи специальных коэффициентов. Их превышение является поводом для работодателя задуматься о пересмотре управленческой и кадровой политики на предприятии. Синоним параметра «индекс крутящихся дверей» доступно и полностью идентифицирует его понятие. «Текучка» неблаготворно сказывается на формировании климата в коллективе, и, как следствие этого, на результаты производственной деятельности.

Коэффициент текучести кадров — формула расчета. Текучесть кадров — это…

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Видео (кликните для воспроизведения).

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

  • Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
  • Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
  • Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
  • Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
  • Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

  • Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
  • Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

  • Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
  • Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
  • Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
  • Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.
Читайте так же:  Комната уборочного инвентаря требования

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп, где

  • Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
  • Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
  • Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
  • Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Месяц 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Количество человек 21 21 20 22 22 21 22 23 23 23 22 24

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Специализация сотрудника

Нормальный коэффициент текучести кадров

ТОП-менеджеры 0-2% Менеджеры среднего звена (обычные управляющие) 7-10% Линейный персонал (рядовые работники) до 30% Торговые работники 20-30% Работники низкой квалификации до 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

Коэффициент текучести

Такой простой расчет даст вам неплохой, но поверхностный взгляд на текучесть в вашем контакт-центре. Но этого явно недостаточно, надо копать глубже, чтобы посмотреть на проблему со всех сторон. Для этого давайте рассмотрим ряд других параметров текучести, которые могут быть даже более интересными и полезными, чем годовой коэффициент.

Внутренняя и внешняя текучесть

Читайте так же:  Фактически полученный доход в 6-ндфл

Необходимо различать внутреннюю и внешнюю текучести. Внутренняя текучесть – это когда сотрудник просто переходит в другое подразделение, а внешняя – когда сотрудник вообще покидает компанию. Конечно, для самого контакт-центра оба вида текучести ведут повышению затрат, но для компании в целом может быть выгодно, если квалифицированные сотрудники не уходят, а перемещаются на другие, часто более высокие позиции.

Важно отслеживать и измерять коэффициент внутренней текучести, чтобы соответствующим образом корректировать планы по набору персонала и программы обучения. Например, в контакт-центре одной крупной финансовой организации был очень высокий процент внутренней текучести, т.к. другие подразделения рассматривали его просто как кузницу кадров для всей компании. В контакт-центре не стали горевать по этому поводу, а тщательно измерили и зафиксировали коэффициент внутренней текучести, таким образом им удалось получить у руководства компании дополнительный бюджет не только на найм персонала, но и на расширение программ обучения операторов для того, чтобы лучше подготовить их к переходу на новые позиции.

Уход по собственному желанию и увольнение

Также очень важно понимать, какую долю вносят в текучесть те операторы, кто ушли по собственному желанию и те, кого уволили. Здесь необходим тщательный анализ. Ведь если обнаружится, что по инициативе компании было уволено значительное число операторов из-за низкого качества их работы, это может означать, что есть большие проблемы в самом процессе поиска и найма персонала. Т.е. изначально принимаются люди, не годные для этой работы. Довольно часто это происходит, если набор персонала ведется в условиях цейтнота, когда по каким-то причинам необходимо массовое закрытие позиций. В этом случае у сотрудников HR просто не хватает ни времени, ни сил на качественный подбор операторов, с учетом индивидуальных особенностей каждого.

Примечание переводчика. Мне кажется, что массовое увольнение операторов по инициативе компании встречается не так уж часто. А вот по собственному желанию сотрудников – гораздо чаще. И связано это, в первую очередь, с зарплатой. Серьезный рост таких увольнений четко сигнализирует, что заработная плата в вашем контакт-центре явно отстала от рынка. Конечно, ухудшение условий труда также оказывает серьезное влияние на рост увольнений по собственному желанию, но все же не такое большое, как отставание по зарплате.

Выходное интервью очень полезно, т.к. именно оно может пролить свет на причины ухода сотрудников. Иногда это могут обстоятельства, над которыми контакт-центр не властен, например, кто-то хочет продолжить обучение, кто-то должен переехать на новое место жительства вслед за мужем или женой. С этим ничего не поделаешь. А вот над причинами увольнения операторов, которые лежат в зоне ответственности контакт-центра, следует серьезно задуматься и сделать соответствующие выводы.

Текучесть в разных операторских группах

Наряду с коэффициентом текучести для контакт-центра в целом, необходимо просчитывать и анализировать коэффициент текучести для каждой операторской группы отдельно (имеется в виду не квалификационной группы skill, а группы, которую курирует конкретный супервизор). Только так можно выяснить вклад супервизоров (не зарплаты, не условий труда, а именно супервизоров) в росте текучести в контакт-центре в целом. Может оказаться так, что текучесть у одних супервизоров гораздо выше, чем у других. В этом случае руководству контакт-центра нужно немедленно начинать работу с теми, у кого в группах высокая текучесть, потому что, к сожалению, дурной пример неудачного менеджмента может быть заразителен, он может служить плохой ролевой моделью для остальных.

Текучесть в зависимости от вида вызовов

Полезно также исследовать статистику текучести в зависимости от разных видов вызовов. В одной компании обнаружили, что текучесть для одного из видов вызовов вдвое превышала текучесть для остальных видов вызовов. Оказалось, что обслуживание вызовов первого вида требовало от операторов большего труда и к тому же повышало у них уровень стресса. После того, как руководство контакт-центра расширило группу, обслуживающую этот вид вызовов, и к тому же несколько снизило требования по производительности операторов, текучесть в этой группе существенно снизилась.

Текучесть в зависимости от уровня производительности труда

Следует заметить, что, хотя текучесть почти всегда оказывает негативное влияние на контакт-центр, тем не менее, можно отыскать в ней и некоторые положительные стороны. Например: если от вас уходят операторы, плохо справляющиеся со своими обязанностями, то появляется возможность заменить их на новых, высокопроизводительных сотрудников. К тому же у новых работников всегда «незамыленный» взгляд и они способны рождать свежие идеи.

Для того, чтобы проводить анализ текучести в зависимости от уровня производительности труда, лучше всего разделить операторов на группы в зависимости от их производительности.

Примечание переводчика. Конечно, разделение на группы в зависимости от уровня производительности труда должно быть чисто виртуальным, а не реальным.

На рисунке 1 приведен пример контакт-центра, у которого явно видны проблемы с текучестью кадров. Из таблицы видно, что наиболее высокая текучесть (30%) наблюдается среди самых
ценных, наиболее квалифицированных сотрудников. А у низкоквалифицированных сотрудников текучесть вдвое меньше (15%).

С другой стороны, на рисунке 2 показан контакт-центр, у которого дело с текучестью обстоит неплохо. С одной стороны, в одной из категорий коэффициент текучести доходит до 35%. С другой стороны, хорошо то, что к этой категории относятся сотрудники с низкой производительностью. С которыми в любом случае надо расставаться. А вот в категории сотрудников с высокой производительностью коэффициент текучести равен всего 5% — очевидно, благодаря тому, что руководство контакт-центра прилагает максимум усилий, чтобы удерживать таких ценных работников.

Читайте так же:  Административный штраф – проводки в бухгалтерском учете

Рисунок 2

Стоимость поиска = затраты на рекламу для найма 20 операторов 5,000 $
Стоимость найма = 40 HR часов (2 на кандидата) @ $20/час 800 $
Стоимость найма = 60 часов контакт-центра (3 на кандидата) @ $20/hour 1,200 $
Стоимость обучения = 5 сессий x 80 часов @ $20 затраты на тренера 8,000 $
Стоимость обучения = материалы и т.п. @ $500 на человека 10,000 $
Отсутствие отдачи во время обучения = 3 недели зарплаты x 20 человек @ $12/в час 28,800 $
Время, потраченное супервизорами = 10 дополнительных часов на человека @$15/час 3,000 $
Переработка = 25 дней x 8 часов x 20 человек @$12 x коэффициент 1,5 72,000 $
Всего материальные затраты 128,800 $
Затраты на одного человека 6,440 $

В этом расчете показано, что стоимость замены одного сотрудника с зарплатой в $12 в час составляет более $6 000. Таким образом, если в течение года нам необходимо принять на работу 20 новых операторов, то придется потратить более $128,000.

Примечание переводчика. Конечно, в разных контакт-центрах в разных странах эти цифры будут другими. Но сам алгоритм расчета стоимости текучести представляется очень интересным и полезным.

Как уже была сказано, помимо явных материальных затрат есть еще несколько, не столь очевидных, но вносящих ощутимый вклад в стоимость текучести. К их числу относятся:

  • упущенные бизнес-возможности (возможно, обусловленные нехваткой персонала);
  • плохой сервис из-за нехватки персонала;
  • урон репутации из-за плохого обслуживания.

Следует также иметь в виду, что при нехватке персонала сильно страдает рабочий климат в контактективе вследствие перегруженности сотрудников. Не только ухудшается их отношение к работе и к клиентам, но и падает производительность.

Примечание переводчика. Когда долгое время контакт-центр работает в режиме перегрузки, сотрудники привыкают к тому, что всё плохо. Низкий Service Level, огромные очереди, недовольство клиентов – все это становится привычным фоном и больше не ужасает. Исчезает даже потребность как-то «разрулить» ситуацию. Наступает апатия и у операторов, и у менеджеров среднего звена. Вывести контакт-центр из этого состояния очень сложно. Лучше постараться его просто не допускать.

Ну, и наконец, не стоит забывать, что те деньги и знания, которые вы вложили в обучение уволившегося оператора, волне вероятно, найдут применение в другом контакт-центре. Обучали вы, а пользоваться этими знаниями будут уже другие, возможно – ваши конкуренты.

Стратегии удержания сотрудников

Коэффициент текучести кадров: формула расчета, примеры

формула расчета, примеры

Значительным препятствием на пути развития большинства фирм является высокая текучесть кадров. Чтобы определить причину текучести, прежде всего, необходимо рассчитать соответствующий коэффициент – коэффициент текучести кадров. А как это сделать? Ответ на данный вопрос вы сможете узнать из следующей статьи.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Так как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Сделать это можно по следующей формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) * 100 / СЧ, в которой:

  • КТК – показатель текучести;
  • УСЖ – число работников, которые уволились по собственной инициативе;
  • УИР – число работников, которые были уволены по желанию руководства;
  • СЧ – средняя списочная численность персонала за расчетный период.

[3]

Коэффициент текучести кадров – нормативное значение

Теоретически, нормативное значение показателя составляет от трех до пяти процентов. Однако на практике, норма составляет в пределах от десяти до двенадцати процентов для субъектов среднего бизнеса и пятнадцать процентов для субъектов крупного бизнеса.

Также, нормативные значения показателя могут сильно отличаться в зависимости от сферы деятельности компании:

  • Область компьютерных технологий – от восьми до десяти процентов;
  • Производственная сфера – от двенадцати до пятнадцати процентов;
  • Сфера торговли – около тридцати процентов.

Кроме того, нормативы могут быть различны в зависимости от уровня работника:

  • Обычные управляющие – около десяти процентов;
  • Рядовые работники – около тридцати процентов;
  • Неквалифицированные работники – около пятидесяти процентов.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере

Рассмотрим на примере как найти коэффициент текучести кадров.

Исходные данные: коэффициент уволенных работников – 7 человек, средняя списочная численность персонала – 120 человек.

Рассчитаем: 7 / 120 * 100% = 5,8% — это нормальное значение.

Коэффициент выбытия и текучести кадров

Коэффициенты выбытия и текучести очень похожи, но между ними есть отличие.

Коэффициент выбытия представляет собой отношение числа уволенных сотрудников к средней списочной численности персонала за один и тот же период.

Видео (кликните для воспроизведения).

Показатель текучести рассчитывается путем деления количества работников фирмы, уволенных за расчетный период на среднюю списочную численность всего персонала. Затем, полученное значение умножается на 100%.

Источники


  1. Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики, №6(12), 2011. В 3 частях. Часть 1. — М.: Грамота, 2011. — 232 c.

  2. Конев, Д. В. Признание и приведение в исполнение иностранных судебных актов по гражданским и торговым делам в Германии и России. Сравнительно-правовой анализ / Д.В. Конев. — М.: Wolters Kluwer, 2015. — 262 c.

  3. Воробьев, А. В. Теория адвокатуры / А.В. Воробьев, А.В. Поляков, Ю.В. Тихонравов. — М.: Грантъ, 2015. — 496 c.
  4. Правоведение. — М.: Флинта, МПСИ, 2010. — 360 c.
  5. Виноградов, И.В.; Гладких, А.С.; Крюков, В.Н и др. Судебно-медицинская экспертиза; М.: Юридическая литература, 2012. — 320 c.
Коэффициент текучести
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here